Acquisitions et croissance externe
Reprendre ou racheter une entreprise est une décision majeure qu’un chef d’entreprise ne prend généralement qu’une fois. En face, les cédants et leurs conseils ont une solide expérience des négociations.
Vous connaissez parfaitement votre métier, vous ne connaissez pas l'acquisition qui obéit à d’autres règles. Notre rôle est de rééquilibrer les forces, de combler cet écart d’expérience, du cadrage de votre projet jusqu'à la signature.
À qui s'adresse de Finance & Silander ?
Aux dirigeants qui veulent accélérer leur développement par croissance externe et aux repreneurs qui rachètent une première entreprise.
Deux profils distincts mais une ambition commune : savoir quoi acheter, à quel prix et à quelles conditions, avant de s'engager.
Définir ce que vous cherchez
La plupart des acquéreurs partent en recherche sans critère clair : ils finissent par acheter l'entreprise qu'on leur présente, et non celle dont ils ont réellement besoin.
Nous commençons par l'inverse. Quelle taille, quel secteur, quelle stratégie : synergie de coûts, extension géographique, accès à un contrat, à une équipe, à un territoire.
Votre capacité réelle d’intégration opérationnelle est aussi importante que le prix payé. Une thèse d'acquisition claire vous fait gagner du temps et vous évite les mauvaises pistes.
Trouver les cibles
Les meilleures cibles ne sont pas toujours à vendre. Beaucoup de dirigeants pensent à céder sans l'avoir annoncé, parfois sans se l'être formulé à eux-mêmes. Nous activons notre connaissance du marché pour identifier ces entreprises, les approcher avec discrétion et engager le dialogue avant qu'un processus concurrentiel ne s'ouvre. Une cible abordée en amont se négocie mieux qu'une cible mise aux enchères.
Valoriser et approcher
Deux craintes reviennent chez tout acquéreur : payer trop cher et braquer le vendeur dès le premier contact. Nous analysons la santé financière réelle de l'entreprise pour établir sa valeur de marché, indépendamment du prix demandé par le vendeur. Nous concevons ensuite une stratégie d’approche et une première offre bien structurée pour ouvrir la discussion sans vous lier. Mal posée, elle ferme la porte ou vous engage trop tôt ; bien structurée, elle suscite l’intérêt.
Négocier et sécuriser l'opération
Entre la lettre d'intention et la signature, l'essentiel se joue sur des points techniques que l'acquéreur inexpérimenté sous-estime :
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la définition de l'EBITDA retenue pour le calcul du prix et ses retraitements
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le cadrage des due diligences, pour vérifier ce que vous achetez vraiment
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la structure du prix : part ferme, earn-out, complément, crédit vendeur
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la garantie d'actif et de passif, bouclier contre les passifs cachés ou antérieurs à la vente
Ce sont les mêmes sujets qu'une cession, vus depuis l'autre côté de la table. Nous les connaissons dans les deux sens.
Transition et intégration
L'affirmation selon laquelle "une acquisition sur deux est une intégration ratée" est une réalité statistique.
Le succès d’une acquisition dépend donc fortement de la phase de passage de témoin.
Nous négocions avec précision les modalités d'accompagnement du cédant (durée, périmètre, rémunération) et préparons le plan des premiers jours pour sécuriser la rétention des talents clés et la continuité de l'exploitation.
Financement
Nous cadrons votre besoin réel de financement, apport, dette et part vendeur. Puis nous vous orientons vers les bons interlocuteurs : banques, courtiers en dette, partenaires financiers. Le montage lui-même est réalisé par ces spécialistes, c'est leur métier.Savoir de combien vous avez besoin et vers qui aller, avant de vous engager sur un prix, vous évite de découvrir un trou de financement en cours de route.
Deux associés, quatre mandats
Nous sommes deux et nous prenons quatre mandats au maximum en parallèle. Les deux personnes que vous rencontrez au premier rendez-vous sont celles qui iront jusqu'à la signature. Pas de junior à qui déléguer votre dossier, pas de mandat traité à la chaîne.